引导语：苏宁电器，全称：苏宁云商集团股份有限公司。苏宁是中国商业企业的领先者，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类。
一﹑公司简介
线下实体门店1600多家，线上苏宁易购位居国内B2C前三，线上线下的融合发展引领零售发展新趋势。2004年7月，苏宁电器(002024)在深圳证券交易所上市。苏宁电器连锁集团股份有限公司被巴菲特杂志、世界企业竞争力实验室、世界经济学人周刊联合评为2010年(第七届)中国上市公司100强，排名第61位。2013年胡润民营品牌榜，苏宁以956.86亿元品牌价值，排名第九位。
红孩子商场于2004年3月成立，致力于通过目录和互联网为用户提供方便快捷的购物方式和价廉物美的产品。成立以后发展速度迅猛，现在已经是中国最大的母婴、化妆、食品、生活品类B2C网站。专注为时尚、前瞻、自主、注重生活品质的消费者会员人群服务。经过6年的发展，除了购物网站，红孩子公司还利用DM目录、呼叫服务中心、特别联盟等多种渠道，通过12家分公司覆盖全国16个省市区域，为消费者会员提供随时随地、方便、安全的购物服务
二﹑苏宁电器收购红孩子的背景及原因分析
当下中国母婴网络购物市场交易规模庞大。艾瑞咨询数据显示，2012年中国母婴网络购物市场交易规模将达到610亿元，约占中国网络购物整体市场的4.3%。2010年5月，京东商城宣布涉足母婴业务。2011年，当当网也涉足这一领域。 当京东商城和当当网凭借用户和流量规模、品牌等资源的强势进驻这一领域后，作为垂直领域细分网站，红孩子的压力日渐明显。2011年年底，当当网CEO李国庆公开宣布，当当母婴类商品月销量达3000万，增长率超过300%，已经超越了红孩子。今年5月，京东宣称其母婴频道3月销售额突破1亿元，成为中国母婴B2C行业第一。
当下，苏宁易购的定位是综合电商，苏宁易购的经营品类已从3C、家电延伸至图书、百货、日用品、金融产品、虚拟产品等，目前SKU(库存量单位)数量已达100万。根据规划，苏宁易购今年底SKU数量将会达到150万，销售规模冲击200亿元，发展女性用户群体则是实现这一目标的重要策略。市场容量大的母婴品和化妆品成为苏宁易购首选攻克的品类。不过，单凭苏宁易购现在自己所下设的母婴频道，其影响力远远不如其竞争对手京东和当当。通过收购手段，无疑是苏宁易购拓展业务的捷径。除了红孩子自身具备的母婴、化妆领域领先优势外，双方的互补性强也是促成并购的重要原因。红孩子客户以女性消费者为主，这将与苏宁易购现有客户群体形成客户资源的互补;借助苏宁领先的全国仓储配送网
络和渗透度高的市场推广资源，可大幅降低红孩子前后台的经营成本，而红孩子的专业团队和供应链优势，可以提升苏宁的品类精细化经营能力和产品拓展能力，形成运营优势互补。苏宁易购的品类扩充一方面依靠开放平台建设，另一方面则通过并购垂直类电商，红孩子成了苏宁易购并购垂直类电商的首选标的。 此外，红孩子主要受众群是女性用户，这与苏宁易购男性为主的用户特点形成补充。 不过，从苏宁易购的文化来看，苏宁不会采取双品牌运作，红孩子这个平台品牌对于苏宁易购的意义并不大，苏宁所看重的应该是红孩子的团队以及供应商的资源。毕竟母婴市场的供应商资源比较复杂，健全品类需要耗时耗力，通过并购的方式买来关系、买来团队扩张，更能够快速提升苏宁易购在母婴产品方面的实力。
三、苏宁资本运营的过程分析及对企业的影响
按照苏宁收购好孩子发布会上公布的方案，苏宁电器拟出资6600万美元，全面收购红孩子公司在国内以“红孩子”、“缤购”等品牌开展的母婴、化妆用品等产品的销售业务、品牌与相关资产。苏宁易购执行副总裁李斌表示，对红孩子的首例电商并购对苏宁易购的发展具有重要意义，电商行业整合大幕已经拉开。 对于此次并购，苏宁易购和红孩子双方均认为是双赢之举。
对于苏宁易购而言，意味着品类SKU数量的快速扩充;有利于苏宁易购团队用户群扩大和用户结构优化;双方团队经验互补和共进;双方供应商资源可以整合在一起。
而对于红孩子，则可以获得苏宁22年服务品牌形象及高质量流量资源;可以获得苏宁资金支持;双方物流平台共享和成本集约;销售渠道由一变四，即由红孩子变为苏宁电器、乐购仕、苏宁易购及红孩子自身。
目前红孩子遇到的主要难题是运营成本高、资金能力弱，苏宁恰恰可以在这两方面给予红孩子帮助。未来，在苏宁易购平台上，红孩子母婴网和缤购网作为垂直专业分类品牌，将会与易购现有男性为主用户群形成有效补充。苏宁对红孩子的并购，就苏宁而言，一举获得红孩子全部的电子商务运营团队，用专业的人员去进行专业的运营，同时，红孩子由线下向线上发展的过程，也将为苏宁发展线上业务提供经验及支持。就红孩子而言，并入苏宁，立即解决了最根本的仓储物流问题，直接对接苏宁成熟的`仓储系统及物流系统，有利于为消费者提供更快速、更全面的服务，有利于扩大销售规模。 红孩子及缤购品牌将作为苏宁的子品牌，在市场推广、客户营销上保持一定的独立性，并进驻苏宁线上线下渠道，加快苏宁的超电器化经营步伐。这次并购，无论是对苏宁还是红孩子，甚至对于中国零售业，均是极为有利的事情。
四、苏宁电器收购案例的亮点和不足
对于苏宁收购红孩子亮点主要体现在这个方面：苏宁此次收购是品类众多、实力雄厚的大平台对垂直平台的并购.保持红孩子品牌独立。作为中国传统线下零售排名前茅的苏宁，近几年大力发展线上业务，其扩大规模的企图心显而易见，但传统线下企业在线上业务的发展，往往面临经营思路、业务模式、营销方式等掣肘，线下企业发展线上业务，已不是新闻，但能真正获得线上运营成功的屈指可数，究其原因，一方面在于企业对于互联网电子商务未进行深入了解，只是凭着资金优势及规模优势轻易进军电子商务B2C，其业务核心及业务运营，依旧沿用线下套路，另一方面，线下企业做电子商务，运营团队仍由线下运营人才构成，并不具有对互联网的了解，电子商务B2C本质是满足用户的个性化购买需求，而非仅仅依照企业资金支持，打价格战扩张地盘。苏宁此次对红孩子的并购，垂直平台保持相对独立，保证红孩子其品牌、团队、文化持续运营，所以就苏宁而言，收购红孩子将一举获得红孩子全部的电子商务运营团队，用专业的人员去进行专业的运营，同时，红孩子由线下向线上发展的过程，也将为苏宁发展线上业务提供经验及支持，将为苏宁互联网电子商务带来巨大的进步。
当然，凡是有其优必有其劣。随着苏宁云商线上经营战略的不断推进，互联网电商业务品种和规模日益扩大，其本身在并购红孩儿过程中存在一些问题。 苏宁并购红孩子能否实现1+1>2的效应，我们需要思考两点：首先，多次与资本共舞，红孩子可否还是当年的红孩子?据有关报道显示，红孩子先后进行六轮融资，总融资金额达到9050万美金。众多周知，红孩子成立于2004年，是老牌的网上零售企业，从备受资本推崇，到冲刺IPO未果，再到融资遇冷，再到被并购，勾画垂直电商企业发展轨迹。但是，对于连续多年蝉联母婴电商销量之首的红孩子，又处于中国母婴市场蓬勃发展的大势中，红孩子的落幕似乎略显孤寂。这是否也折射出公司发展战略的缺失及内部管理的问题与不足?这些问题又是否是“小修小补”无法解决的硬伤，能否通过并购根除?
其次，苏宁易购如何面对整合?尽管目前，苏宁易购与红孩子仍保持品牌独立运营，但是如果这只是苏宁易购并购战略的开始，那经历系列的并购之后，旗下众多电商品牌如何从营销、用户、IT系统、物流配送、人力等方面资源实现共享将成为苏宁易购不得不面对的问题。整合将意味这变革与重构，不是一蹴而就的过程!
不管怎么说，这次并购，无论是对苏宁还是红孩子，甚至对于中国零售业，均是极为有利的事情。如此说来，苏宁并购红孩子，却是一桩双方都划算的买卖。可以说，这样的并购，只是一个开端，只是中国电子商务B2C发展的一小步，未来会有更多的并购发生
五、涉及的知识点
1、并购的概念。并购即兼并和收购，英文为：Merger and Acquisition，简称为M&A。兼并，一家企业吸收一家或多家企业的投资行为。特点：前者仍保留自己法人资格，后者则失去法人实体地位，只作为前者的一部分存在。收购，一家企业购买另一家企业的部分股权或资产，以获得对该企业的控制权的投资行为。特点：后者的法人实体地位一般不消失。
2、并购的动因.企业的发展通过外部并购方式比靠内部积累方式，不仅速度快而且效率高。原因：①并购可减少投资风险和成本，投资见效快;②并购可以有效地冲破行业壁垒进入新的行业;③并购./可充分利用经验效应。
3、企业并购的影响分析。一是并购对企业盈余的影响，二是并购对股票市场价值的影响。